先日研修で、勤続年数とライフプランナーの残存率の相関関係を伝えた。
一般的に、起業して3年もつ会社は30%である。
5年後に存続している会社は15%しかない。
１年後：50％
３年後：30％
５年後：15％
10年後： 5％
あなたの営んでいるライフプランナーも起業に近いものがある。
しかし、私も現在の会社を起業して10年目を迎えるが、実感はちがう。
では10年もつライフプランナーともたないライフプランナー、
いったい何が違うのか？
それは常に志高く、常に努力し続けているかどうかだ。
ほとんどの人が勉強するのは最初だけで、
1年もしないうちに、もう勉強しないし、
大した努力しないからこんな低い数字になっているんだと思う。
あなたがBTPで学んだことは、
最低限この業界にいるなら身につけるべきことだけである。
生き続けるために必要なことは一つも学んでいない。
営業所長や支社長などはBTPレベルのことすらない。
ただ先輩から話を聞いているだけだ。
だから、「1年後、残存率50%」はよく分かる。
あなたの所得が “事業所得”なのは、
ライフプランナー、営業所長、支社長という事業を
右肩上がりで拡大し続けるために、ときには学びに投資して、
「成長、繁栄、存続」させていくためなんだ。
あなたはその学びにかかった費用を経費に計上できる。
「お金がないから」の多くは浪費にお金が回っているからだ。
成功しているマネージャーに聞くと、
「年収の10%は学びに投資」と異口同音に言う。
今日も最後までお読みいただきありがとうございました。
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なぜ、支社が上手く立ち上がらないのか？
これまで私は
・ゼロ発 ソニー生命日本橋支社立上げ
・ゼロ発 ライフプラザパートナーズ保険代理店立上げ
・トップマネージャー・ラボ コンサルティング会社立上げ
と、支社や会社のいくつかを立ち上げてきた。
どれも日本一の業績を成し遂げている。
すべて計画通りにね！
そんな私の支社経営経験からすると
多くの支社長の皆さんの営んでいることは
「経営」とは ほど遠いのである。
上手く行くも行かないも、運次第のような感じさえする。
「たまたまできた、できなかった」では
それはそれは不安であろう。
ストレスが蓄積されるだけだ。
支社は、支社長が大将になり
単に営業所長を束ねて運営していくのではないのだ。
支社や営業所は、
「経営」するものであって、運営するものではない。
従って、「経営」とはなんぞや？ を知り
計画達成のために、何をどうしたら良いのかを
支社長であるあなたの日々の振る舞い
すなわち「現場力」を持って解決して行くのである。
今のような運任せの支社運営では
あなただって、たまったもんじゃないはずだ。
人生を賭してやる支社長業.
ただ単に、先輩達を模倣するだけではなく、
学ぶべきことは学び、
そして、トップマネージャーらしく、
大胆にやりたいね！
今日も最後までお読みいただきありがとうございました。
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今日も外資系生保の支社長にお会いする。
「存続と繁栄する支社経営」についてのミーティングが目的だ。
なぜ遠藤だけが、ゼロ発で
《 200人超のライフプランナーを擁する支社 》を
創ることが出来たのか？
それは「情報の差」だと私自身は思っている。
私がソニープルデンシャル 生命に入社した86年頃だったと思うが、
ソニープルデンシャル 生命設立に関わった
ソニーのある役員とお会いするきっかけがあった。
歓談の席で《 C ＝ C 》の報酬規程の原点の話題になったとき、
その役員氏が発言したことに、「へぇ〜」と思ったことがあった。
これが、後に支社長になったときの支社経営のヒントとなった。
それは、ある米国最大手の
マルチレベルマーケティング（ネットワークビジネス）会社の報酬規程を
参考にしたと言うことであった。
その後しばらく経ってからだったと思うが、
私はMLMに関する本を読んで、ネットワークビジネスの威力の原点を知った。
そこから導き出した答えが、
「キモは営業所長だ！」であった。
なので、私が支社長になったときは、
とにかく優秀なライフプランナーを口説いて営業所長にした。
そして、その彼らに、
ライフプランナーのとき以上に稼がせることを
私自身の使命にした。
米国プルデンシャル の経営ノウハウ以外にも、
「プロフェッショナル・マネージャー」に目を通したりして、
目標達成のための「現場力」を身につけた。
「 俺は、絶対に営業所長を稼がせる！ 」
だから、リクルートバジェットは,
営業所長1人あたり《 年間8人 》を設定した。
当時、ソニー生命のリクルート生産性は1.2人であったから、
何と、6倍超である。
それは自分との戦いであった。
そこで体得した全てのノウハウやドゥハウを、
今回、この『 支社経営研修 』ではお伝えしている。
それをしっかりと修得していただき、
素晴らしい支社を築いてもらいたいと思っている。
私は全力であなたを支援する。
今日も最後までお読みいただきありがとうございました。
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先週の土曜日、支社長向け『支社経営研修』
フォローアップ講座を開催した。
受講した支社長は、
「すごいですね、遠藤さんの研修内容は！」
「まだまだ自分の力の無さに今日も痛感しました。」
「遠藤社長の話を伺うと自分がどれだけ
ブレていたかを感じます。」
「自分を振り返りながら研修を受けていて、
泣きそうになりました。
本当に救って頂いたこのご恩は
結果でお返しします。」
と、皆さん口々に感嘆の声を発していた。
年間5人採用させ、営業所長を経済的に
豊かにさせるための、
支社長に求める『現場力』の発揮の仕方についてが
メインテーマであった。
支社長はCIPを聖域のように扱い、
権限をふりかざす時代は、すでに終焉を迎えている。
CIPは、
候補者との親密度の醸成やスケジュールの調整など考えたら、
営業所長が実施することがベストなのである。
メリットこそあれ、デメリットは一つもない。
CIPを候補者を見抜くために行っているとしたら、
そのための場面はいくらでも他にある。
それ以上に支社長には、
頭を使ってもらいたい。
リクルートの知恵、販売の知恵を絞り出し、
それを支社の現場で実践できるよう、
営業所長やライフプランナーに浸透させて行く。
この『現場力』が求められる。
検討テーマの詳細は、
●毎週30人のサスペクト作りの知恵を出す
・10年、20年後も活躍できる人材。
・B to Bで社長相手の営業。
●1ヶ月プロセス進捗
・オリエンからTS②までを1ヶ月で終了させるスピード感。
・ここでの支社長の采配がキモ。
●オリエンでテストクロージング
・オリエンで決断を促すことが、結果的に力のある営業マンを発掘する。
・従って、候補者が判断できるだけの情報を提供できるオリエンを実施する。
●報酬規程はCIP①でやった方が良い理由
などなどであった。
支社の繁栄は、営業所長の経済的豊かさの有無がバロメーターである。
それは、営業所長が豊かでなければ、
次期営業所長を誕生させることができないないからである。
今日も最後までお読みいただきありがとうございました。
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「テレアポタイムを導入したら、
オリエンのアポが増えてきました。
これだけで、結構違うもんですね！」
P社A支社長との会話である。
実は業績は日頃の、
「もうちょっとこうしたらいいのに」とか、
「そうするからダメなんだ！」、
なんて思うことあると思う。
こんな些細なことを、
日々改善して行くだけでそれが積み上がり、
しいては扇の先のように差が広がるものである。
しかし多くの場合、
言っても無駄だと思って言わない。
思ったとしても、
・嫌がられるんじゃないか
・こんな些細なことで
と支社長のあなたは勝手に思い込んでしまう。
で、結局は何も変わらず、業績の回復もなく、
ストレスを溜める。
先のテレアポタイムの導入ひとつをとってみても、
多くの支社長の思考回路はこうだ。
なぜ、もっと電話しないのか？
↓
よし、注意しよう！
↓
いや、ちょっと待てよ！
↓
「メールでやり取りしてます」って言われるかなぁ⁈
↓
言われたらどうしよう⁈
↓
やっぱり注意するのやめよう。
で、結局は何も変わらない。
相変わらず、あなたはストレスを溜めるだけで、
業績回復の兆しは一向に見えてこない。
こんなとき、『支社経営ブルーブック研修』ではこういう。
「 支社は良くも悪くも支社長次第。
業績が上がらず上手く行かなければ、あなたが退くだけ。
だから、あなたの思うこと、感じていること、
なんでも、直球で営業所長に言ったほうが良い。
だってあなたは会社の中で、
誰よりも、いちばん営業所長を
経済的に豊かにさせたいと
思っているんだから! 」
そうあるために支社長のあなたには、
「絶対に所長を豊かにさせる」という覚悟と、
それをやり遂げるための「現場力」が要る。
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